Ubicado en una zona de la Región Metropolitana, con un entorno natural, aire puro y tranquilidad, el Complejo Hospitalario San José de Maipo- tiene más de cien años de existencia y es el más antiguo de la Red de Salud Sur Oriente- responde a las necesidades sanitarias de los más de 18.189 habitantes de esta comuna rural de Santiago y a los pacientes derivados del resto de los centros asistenciales de esta zona de la capital.

En este contexto, el director de este centro asistencial, Jaime Carvajal Yáñez, entregó a Comunica Red algunos detalles sobre el estado de avance del nuevo complejo hospitalario que encabeza y, al mismo tiempo, profundizó en las estrategias que se implementaron en el establecimiento para hacer frente a la emergencia sanitaria que provocó la pandemia por coronavirus.

¿Qué estrategias lograron implementar para hacer frente a la propagación del coronavirus?
Tuvimos que mirar toda la organización y adecuarla, según la nueva realidad que venía. Una de las primeras cosas que hicimos, muy relevantes, fue instalar todo un sistema de testeo de PCR acá en el hospital junto con la trazabilidad de los casos. Además, se implementó todo un plan comunicacional que se convirtió en el dato oficial de la comuna, donde informábamos, todos los días, el número de positivos, los fallecidos, los recuperados, la cantidad de testeos que se realizaban localmente, además de apariciones semanales en radios locales para informar a la población.

¿Qué avances en materia de infraestructura tuvieron que implementarse para hacer frente a la pandemia?
Nos dimos cuenta, por ejemplo, que los pacientes COVID-19 requerían mucho oxígeno. Entonces rápidamente levantamos un proyecto, el cual fue apoyado por el Servicio de Salud Metropolitano Sur Oriente (SSMSO), para instalar estanques de oxígeno adicionales, lo que permitió casi triplicar la capacidad, aumentar la complejidad del hospital, apoyar a la red y evitar la derivación al Hospital Sótero del Río. El Servicio de Salud cambió algunas estrategias de derivación. En este sentido, los consultorios de Puente Alto, donde se concentraron muchos casos positivos, empezaron a derivarlos directamente a nuestro hospital. Tuvimos también pacientes del Hospital Padre Hurtado e incluso del Eloísa Díaz de La Florida.

¿Qué medidas tomaron cuando se incrementaron las hospitalizaciones?
Tuvimos que aumentar el número de camas. Contábamos con doscientas y sumamos sesenta adicionales en un tiempo bien acotado. Adicionamos mobiliario e hicimos nuevas contrataciones para atender el aumento creciente de pacientes, durante la primera parte de la pandemia.

¿Qué hicieron para contar con el recurso humano necesario para hacer frente a la pandemia?
Utilizamos varias estrategias, pero entre las más exitosas se cuenta el haber implementado residencias para funcionarios procedentes de regiones. Algunos venían de Antofagasta, Osorno y otros lugares del país. Gozaban de todos los beneficios de un lugar especialmente habilitado para su permanencia en la zona y sin costo alguno para ellos. Pudimos reconvertir algunas casas fiscales que dependen del hospital para cumplir con este propósito, las cuales se construyeron con ese objetivo, cuando San José de Maipo, hace cien años, quedaba aislado de Santiago por las distancias, las vías de acceso, el clima y los precarios medios de transporte de la época.

¿Cómo lograron reforzar la flota de ambulancias?
Elaboramos un proyecto para postular a un fondo del Gobierno Regional, lo que nos permitió adjudicarnos tres ambulancias nuevas, las cuales se encuentran en operación desde el año pasado. Las que teníamos hasta ese momento estaban muy deterioradas y con su vida útil terminada.

¿Qué papel jugó la comunicación para mitigar los negativos efectos de la pandemia?
Tuvimos un rol muy activo de comunicación con la comunidad. Hubo reuniones con las juntas de vecinos, con el alcalde y el concejo municipal. Siempre estaban enterados de lo que hacíamos e incluso de las cifras de la comuna a través de nuestro boletín diario de entrega de información. Les pedimos también, muchas veces, apoyo en gestiones que realizábamos como hospital. Hicimos bastantes cápsulas, educando a la población, explicándoles los procedimientos, el proceso y horarios de atención, qué tipo de prestaciones se podrían otorgar, entre otros beneficios. Además, iba todos los lunes a la radio, donde tenía un espacio para informar a la población, llamar al autocuidado y contar cómo el hospital estaba enfrentando localmente la pandemia, lo que fue muy valorado por la comunidad.

¿Qué tan importante fue la red de apoyo con la que cuenta el hospital para resolver los desafíos derivados de la pandemia?
Una de las estrategias de atención primaria que implementamos tempranamente, es decir, a fines de marzo de 2020, fue el despacho de fármacos a domicilio para aquellas personas con enfermedades crónicas, con el fin de evitar que tuvieran que ir al consultorio por sus remedios. A esto se le sumó el envío de alimentación complementaria, la toma de algunos exámenes y el tratamiento anticoagulante. El despliegue primeramente fue en vehículos propios, pero luego hizo falta más apoyo. En este contexto, por ejemplo, la Municipalidad de San José de Maipo nos facilitó un vehículo nuevo que gestionaron en comodato. Haber estrechado previamente relaciones con todos los actores de la comuna, en función de combatir la pandemia, fue clave. De hecho, cuando llegué al hospital, hice un esfuerzo muy grande en establecer lazos con la municipalidad y con las distintas organizaciones relevantes de la comuna. El SSMSO realmente funcionó en red y eso también fue fundamental.

¿Qué avances hubo en materia de protocolos?
Implementamos, en muy poco tiempo, varios protocolos nuevos que la Superintendencia de Salud revisó completamente, resultando bien evaluados. Por ejemplo, los EPP (Elementos de Protección Personal) se adquirieron rápidamente y algunos espacios físicos, como el auditorio del hospital, se habilitaron como bodega para el almacenamiento de insumos. Con el apoyo del Hospital Sótero del Río se capacitó a los médicos en el uso de cánulas de alto flujo nasal, que proporcionan mayor cantidad de oxígeno a los pacientes, muy superior a los quince litros por minuto de los sistemas tradicionales. Todo se adaptó en función de la pandemia. Además, comenzamos a realizar tele consultas de atención primaria, para que la gente no tuviera que ir al hospital. Realizamos también videollamadas con las familias para que los pacientes pudieran comunicarse con ellos, debido a que se habían suspendido las visitas para evitar contagios.

¿Qué beneficios resultaron del trabajo en red?
Fue algo fundamental, porque el hospital forma parte de una red integrada de salud. Se recibió a muchos pacientes durante la pandemia, pero también derivamos al Sótero del Río a todos los que se agravaron, demostrando lo beneficioso de trabajar en red, en este caso la red del Servicio de Salud Sur Oriente, el de mayor población del país.

¿Qué cantidad de pacientes con COVID fueron tratados en su complejo hospitalario?
Hubo más de 2.500 personas que dieron positivo con esta enfermedad y que se recuperaron. En este sentido, hice varios consejos técnicos ampliados, con más de 150 funcionarios cada uno, para poner foco en los pacientes que se lograban salvar; lo que sirvió para inyectar motivación y energía a la gente del hospital, quienes estaban enfrentando una pandemia muy dura.

¿Cómo lograron mantener a los funcionarios comprometidos y motivados durante la pandemia?
Lo primero, escuchando mucho. Tuvimos muchas reuniones con los dirigentes gremiales, con grupos de funcionarios, con consejos técnicos ampliados, donde la gente decía cuáles eran sus miedos y áreas de preocupación, y nos encargamos de que esas áreas fueran cubiertas. Preparamos al hospital, desde todo punto de vista, para evitar contagios. En infraestructura, separamos las residencias e hicimos nuevas. Hicimos que no se mezclaran los distintos turnos. Habilitamos más sectores de comedores. Impulsamos buenas prácticas para evitar los contagios. Establecimos un servicio de traslado para el personal con dos buses, cuyo punto de origen era Vicuña Mackenna. La sala cuna del jardín infantil estuvo a disposición de los funcionarios. Pusimos en ejecución un programa de pausa reflexiva para fortalecer la salud mental, donde se podían expresar los miedos e inquietudes. Contratamos psicólogos para brindar apoyo emocional a los funcionarios. Identificamos a todos los que sufrían de enfermedades crónicas y los enviamos a sus domicilios para protegerlos. La institución se ocupó de las necesidades del personal y eso influyó positivamente en su motivación y compromiso.

¿Cuál será el enfoque de relacionamiento que esperan aplicar en los próximos años, según lo aprendido durante la pandemia?
Queremos seguir con una comunicación bien fluida con los funcionarios y con la comunidad. Que todos estén informados de lo que estamos haciendo y de los esfuerzos que se están realizando para resolver los problemas. Mantener también un diálogo fluido con los dirigentes gremiales- quienes en pandemia fueron muy colaborativos- y establecer una agenda de desarrollo con ellos.

¿Qué desafíos se observan para los próximos años en el complejo hospitalario?
La pandemia hizo que se protocolizaran muchos procedimientos y seguir en este camino será importante, teniendo en cuenta que gestionar este hospital es muy complejo, ya que se fue construyendo, en los últimos cien años, en diferentes lugares y con una cartera de servicios muy distinta y diversificada. Es el único establecimiento de la red que cuenta con atención primaria, terciaría, un Centro Comunitario de Salud Mental Familiar (COSAM) y una posta rural. En este contexto, tenemos un desafío muy grande, construir un nuevo hospital, en un solo lugar, que sea más eficiente, que dé mejor respuesta en oportunidades y en calidad a las personas que viven en San José de Maipo, pero también que sea una respuesta para la Red Sur Oriente y que esté más concentrado en una cartera de servicios que sea funcional. Esperamos que se convierta también en un referente en materia de rehabilitación.

¿Qué pasos se están dando para la construcción de un nuevo hospital para San José de Maipo?
Estamos definiendo cuál será el modelo de gestión para el futuro Hospital, qué cantidad de funcionarios tendrá en relación a su cartera de servicios, cómo reconvertimos algunas capacidades internas a través de capacitaciones a los funcionarios, qué equipamiento tendrá y la compra del terreno que es fundamental. Queremos transitar hacia un hospital más digital del que tenemos, donde podamos acrecentar el modelo de tele consulta, el uso de tecnología para contrarrestar las grandes distancias que separan a nuestros pacientes del hospital (resultados de exámenes, de imágenes, ficha clínica electrónica, aplicación de inteligencia de negocio, portal del paciente, etc.) para facilitar la experiencia del paciente en la red. Mantener una comunicación fluida con las familias seguirá siendo fundamental para abordar temáticas, por ejemplo, de rehabilitación. Buscamos dar una mejor atención y comodidad a nuestros usuarios, ese es nuestro objetivo.

¿Cuándo debería estar operativo este recinto asistencial?
En términos normales, el estudio de pre inversión debería culminar este año. Durante 2023 se llevaría a cabo el diseño y en 2024 comenzaría la construcción. Este estudio está hoy ejecutándose por parte del Departamento de Gestión de Proyectos del SSMSO. Además, con el apoyo de la Municipalidad de San José de Maipo y el financiamiento del Gobierno Regional, estamos buscando el terreno para levantar el hospital, el cual debería estar terminado en 2027, respondiendo a un anhelo muy sentido por la población y pieza clave para el modelo de gestión de la Red Sur Oriente.